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王斐于2003年11月被調到河南南陽辦事處任辦事處經理。 南陽辦事處所轄3個地級市、26個縣，2600萬人口，曾經是A酒在河南的實力區域市場之一，年銷售額在2000年一度高達2300萬元，之后年年下滑,2003年更是從2002年的1000萬下降到797萬。未盛而先衰， 這是白酒銷售人員最怕碰見的市場之一，但王斐知道抱怨沒有任何意義，公司讓他來的目的就是調整這個市場，恢復、提升這個市場的銷售額，公司需要的是結果。
此時已近2004年春節，2004春節銷售如何對完成辦事處全年的銷售目標有重大意義，時間不等人，王斐很快制定了自己的工作、時間計劃并按計劃進行了落實：
1、 利用10天時間調查市場；
2、 利用2天時間制定營銷策略和工作計劃；
3、 利用1天時間召開辦事處全員會議，統一團隊思想，講述制定的營銷策略；
4、 利用1天時間針對調查中發現的問題對辦事處全員進行培訓，。
5、 分布驟落實營銷策略和工作計劃；
一、充分調查、發現問題
經過10天左右的調查，平均每天走訪二個縣，每縣走訪不下于十家超市和便民店，王斐對南陽辦事處所轄區域的市場有了一個全面認識，發現南陽辦事處前期市場操作主要存在以下問題：
1、 市場定位重點不突出。
中小型白酒廠目前一般采用集中資源攻打某幾個區域市場的“小區域，高占有”的營銷策略，而在我國中小白酒廠家多達3萬多家，基本上每個地級市和縣級市場都有這樣的競爭對手。A酒雖然實力雄厚，但由于其市場定位全國，所以分到每個辦事處的費用也是有限的，南陽辦事處前期在這三個地區的營銷策略是全面開發，在每個地級市和縣級市場發展經銷商，然后按銷售額計劃分配費用，這樣具體到某個縣市，投入的費用和主要競爭對手沒有辦法相比。
2003年，南陽辦事處對A酒來說已經屬于薄弱市場，A酒在該區域的大部分市場處于啟動或者重新啟動階段，而薄弱市場缺少費用支持其結果是顯而意見的。這樣，南陽辦事處銷售人員在2002年和2003年雖然發展了一些縣市的經銷商，但大部分經銷商都因看不見希望最后棄A酒而去。
2、 主推產品線不明確。
A酒新品開發速度很快，產品系列較多，而南陽辦事處前期沒有明確主推產品，公司出來一個新品就引進一個，沒有進行主推產品細致、長期的規劃，推廣決心不夠，推展一段時間一看進展不大，A公司又開發出新產品，馬上又換。其中N市2003年銷售額僅130萬，而經銷商經銷的單品就有25個，庫存一度高達100萬，曾經銷售較好的一個老產品因為維護不力，銷量也已經有限，其余單品基本不能銷售。
3、 終端細節工作不到位。
南陽辦事處銷售人員前期操作主要強調網點分銷和品種分銷，沒有真正意識到終端陳列、廣告宣傳、促銷等細節工作的重要性。A公司出來一個新產品，就要求經銷商進行一輪鋪貨，對鋪貨后如何啟動和維護終端重視不夠。由于市場品牌基礎比較薄弱，A酒的指名購買率較低，高鋪貨率并沒有帶來高銷量。
4、 銷售人員缺乏經銷商關系管理的技巧。
經銷商關系管理至少要達到兩個目的：一是經銷商認同公司的營銷理念和營銷策略，二是經銷商將公司的促銷費用真正用于市場開發和建設，不截留。 而前期南陽辦事處部分銷售人員自己由于思路不清晰，對市場運作一知半解，不能有效指導經銷商。也申請了不少促銷活動，但部分銷售人員為了完成自己的銷售任務，使本來應該用于市場開發和建設的促銷費用，被經銷商截留變成了自己的利潤，導致市場缺乏后勁。
二、 制定營銷策略
南陽辦事處已經連續幾年市場下滑，沒有完成過任務，整個銷售隊伍士氣低落，上級也迫切希望王斐的到來能使該辦事處有所改觀，能否在春節打一個漂亮的“短、平、快”，其實某種意義上來說對南陽辦事處具有戰略意義，但王斐知道一個優秀的銷售經理必須能夠平衡短期業績指標的壓力和市場長期發展的矛盾，如果只顧眼前，以后的市場問題會越來越大。針對市場存在的問題，兼顧短期上量和長期發展，王斐制定了以下營銷策略：
1、 春節前集中力量突破商超渠道
白酒終端主要指酒店、商超、便民店。三個渠道中酒店的競爭是最激烈的，進店費、買斷促銷費、開瓶費等各種名目的費用層出不窮，投入大但收益沒有保證。便民店渠道主要銷售那些品牌影響力較大，有一定指名購買率的產品。在薄弱市場，這兩個渠道的投入產出期都較長。而在商超渠道，受消費環境影響，消費者沖動購買的概率較大，如成功運作，能夠快速上量。
經過調查，王斐發現南陽辦事處所轄三個地區商超的白酒銷量雖然沒有發達城市那么大，但仍然有一定的規模和銷量，春節前后銷量更大。且由于當時大部分白酒廠家都缺乏做商超的經驗，不重視商超，所以競爭也不太激烈�！�
通過上述分析，王斐決定引進二個產品只在商超銷售，采用高定價高促銷的營銷策略，在春節重點突破商超渠道。
2、春節后對市場進行重新定位，突破重點市場。
南陽辦事處前期采取的是全面開發的市場策略，這種策略并不適合A酒薄弱區域市場。春節后，王斐將所轄區域市場進行了重新定位，劃分為重點市場和自由發展市場，集中資源突破重點市場，對重點市場制訂合理的產品線和重點產品推廣計劃，力爭在重點市場突破重點產品、突破重點渠道，帶動全系列、全渠道發展。而在自由發展市場只根據經銷商的優勢渠道，制定好產品線和價格體系，指導經銷商利用利差自行促銷，不壓貨，不進行大的投入，不在全渠道投入，伺機發展。
3、重新規劃產品線，制定主推產品推廣計劃。
一個白酒品牌要想成功啟動薄弱市場，都會經歷“產品——品牌——產品線”的過程。開始啟動市場時，集中資源推廣一個產品，消費者接受了這個新品，也就接受了這個品牌，然后再增加產品線，擴大銷售。
基于這個思路，王斐對產品線重新進行了規劃，將產品線分為三類：辦事處主推產品、區域主銷產品、策略性產品，并將辦事處的主推產品確定為三個，對其做了詳細的推廣指導方案。要求各區域市場的銷售人員在維護好目前主銷產品銷售的同時，必須引進辦事處確定的三個重點產品，但可以根據經銷商的渠道特點和市場實際情況，前期只集中資源主推其中一個產品。策略性產品作為補充，采用高定價策略，依靠產品本身價差進行促銷，不要求經銷商大量進貨，不投入任何費用支持。
三、 培訓隊伍，統一思想
制定好營銷策略后，王斐召開了為期兩天的辦事處全員會議，會上王斐詳細講述了自己下一步的計劃和營銷策略，并針對南陽辦事處部分銷售人員思路不清晰、終端管理技巧和經銷商關系管理技巧缺乏的現狀，進行了相關培訓。培訓的主要內容為：銷售人員應有的正確的思維方式和工作態度；如何做區域市場銷售規劃；不同渠道的營銷策略；如何管理好經銷商關系；如何指導經銷商業務員進行終端管理；溝通技巧簡介；自我時間管理技巧簡介等。
通過這次會議和培訓，扭轉了部分銷售人員一些錯誤的觀念，南陽辦事處銷售全員基本統一了思想，對下一步如何工作有了清楚的認識，為下一步工作的開展打下了很好的基礎。
四、 強調執行，注重細節
再好的營銷策略，沒有良好的執行力也只是紙上談兵。為了加強執行力，王斐加強了細節和過程管理。王斐要求辦事處全員加強對各渠道的細節管理，譬如針對超市渠道，就制定了產品線規范、貨架陳列規范，堆頭端架陳列規范、堆頭端架談判規范、超市旺季備貨規范、促銷活動規范、贈品管理規范、POP張貼規范、促銷人員管理規范等一系列辦事處細節管理規范，并在日常工作中進行指導和監督。
為了加強過程控制，及早發現問題，王斐制定了旬工作行程回顧與計劃和月工作回顧與計劃統一文本。要求南陽辦事處全員每旬10號、20號、30號發旬工作行程回顧與計劃的郵件或傳真到辦事處，對上旬工作和行程進行回顧，對下旬工作和行程進行計劃。在每月固定時間召開的辦事處例會上辦事處全員要提交月工作回顧與計劃并自己進行匯報，月工作回顧與計劃主要內容為：上月銷售任務回顧和本月計劃；經銷商上月庫存分析；經銷商本月進貨計劃；上月促銷回顧和本月促銷計劃；上月重點工作回顧和本月重點工作計劃；經銷商開發回顧；重點產品推廣回顧；市場問題及需要支持等。
由于策略對路，執行到位，A酒南陽辦事處在2004年元月就靠商超的銷售增長打了一個漂亮的翻身仗：元月實際銷售為去年同期的232%，一個月完成了第一季度銷售任務，為使市場2004年進入良性發展贏得了調整的時間。截止2004年12月底，經過一年的調整，A酒南陽辦事處全年實際完成銷售額1295萬，比2003年同期增長了62.5%,在A酒全國45個辦事處中位居第三。在銷售額增長的同時，產品線清晰，經銷商庫存合理，市場進入了一種較為良性的循環。
年終看到這份數據時,王斐笑了！對一名有責任感的銷售經理來說，市場份額的的提升就是自己努力的最大回報了！
二、 制定營銷策略
南陽辦事處已經連續幾年市場下滑，沒有完成過任務，整個銷售隊伍士氣低落，上級也迫切希望王斐的到來能使該辦事處有所改觀，能否在春節打一個漂亮的“短、平、快”，其實某種意義上來說對南陽辦事處具有戰略意義，但王斐知道一個優秀的銷售經理必須能夠平衡短期業績指標的壓力和市場長期發展的矛盾，如果只顧眼前，以后的市場問題會越來越大。針對市場存在的問題，兼顧短期上量和長期發展，王斐制定了以下營銷策略：
1、 春節前集中力量突破商超渠道
白酒終端主要指酒店、商超、便民店。三個渠道中酒店的競爭是最激烈的，進店費、買斷促銷費、開瓶費等各種名目的費用層出不窮，投入大但收益沒有保證。便民店渠道主要銷售那些品牌影響力較大，有一定指名購買率的產品。在薄弱市場，這兩個渠道的投入產出期都較長。而在商超渠道，受消費環境影響，消費者沖動購買的概率較大，如成功運作，能夠快速上量。
經過調查，王斐發現南陽辦事處所轄三個地區商超的白酒銷量雖然沒有發達城市那么大，但仍然有一定的規模和銷量，春節前后銷量更大。且由于當時大部分白酒廠家都缺乏做商超的經驗，不重視商超，所以競爭也不太激烈�！�
通過上述分析，王斐決定引進二個產品只在商超銷售，采用高定價高促銷的營銷策略，在春節重點突破商超渠道。
2、春節后對市場進行重新定位，突破重點市場。
南陽辦事處前期采取的是全面開發的市場策略，這種策略并不適合A酒薄弱區域市場。春節后，王斐將所轄區域市場進行了重新定位，劃分為重點市場和自由發展市場，集中資源突破重點市場，對重點市場制訂合理的產品線和重點產品推廣計劃，力爭在重點市場突破重點產品、突破重點渠道，帶動全系列、全渠道發展。而在自由發展市場只根據經銷商的優勢渠道，制定好產品線和價格體系，指導經銷商利用利差自行促銷，不壓貨，不進行大的投入，不在全渠道投入，伺機發展。
3、重新規劃產品線，制定主推產品推廣計劃。
一個白酒品牌要想成功啟動薄弱市場，都會經歷“產品——品牌——產品線”的過程。開始啟動市場時，集中資源推廣一個產品，消費者接受了這個新品，也就接受了這個品牌，然后再增加產品線，擴大銷售�！�
基于這個思路，王斐對產品線重新進行了規劃，將產品線分為三類：辦事處主推產品、區域主銷產品、策略性產品，并將辦事處的主推產品確定為三個，對其做了詳細的推廣指導方案。要求各區域市場的銷售人員在維護好目前主銷產品銷售的同時，必須引進辦事處確定的三個重點產品，但可以根據經銷商的渠道特點和市場實際情況，前期只集中資源主推其中一個產品。策略性產品作為補充，采用高定價策略，依靠產品本身價差進行促銷，不要求經銷商大量進貨，不投入任何費用支持。
三、 培訓隊伍，統一思想
制定好營銷策略后，王斐召開了為期兩天的辦事處全員會議，會上王斐詳細講述了自己下一步的計劃和營銷策略，并針對南陽辦事處部分銷售人員思路不清晰、終端管理技巧和經銷商關系管理技巧缺乏的現狀，進行了相關培訓。培訓的主要內容為：銷售人員應有的正確的思維方式和工作態度；如何做區域市場銷售規劃；不同渠道的營銷策略；如何管理好經銷商關系；如何指導經銷商業務員進行終端管理；溝通技巧簡介；自我時間管理技巧簡介等。
通過這次會議和培訓，扭轉了部分銷售人員一些錯誤的觀念，南陽辦事處銷售全員基本統一了思想，對下一步如何工作有了清楚的認識，為下一步工作的開展打下了很好的基礎。
四、 強調執行，注重細節
再好的營銷策略，沒有良好的執行力也只是紙上談兵。為了加強執行力，王斐加強了細節和過程管理。王斐要求辦事處全員加強對各渠道的細節管理，譬如針對超市渠道，就制定了產品線規范、貨架陳列規范，堆頭端架陳列規范、堆頭端架談判規范、超市旺季備貨規范、促銷活動規范、贈品管理規范、POP張貼規范、促銷人員管理規范等一系列辦事處細節管理規范，并在日常工作中進行指導和監督。
為了加強過程控制，及早發現問題，王斐制定了旬工作行程回顧與計劃和月工作回顧與計劃統一文本。要求南陽辦事處全員每旬10號、20號、30號發旬工作行程回顧與計劃的郵件或傳真到辦事處，對上旬工作和行程進行回顧，對下旬工作和行程進行計劃。在每月固定時間召開的辦事處例會上辦事處全員要提交月工作回顧與計劃并自己進行匯報，月工作回顧與計劃主要內容為：上月銷售任務回顧和本月計劃；經銷商上月庫存分析；經銷商本月進貨計劃；上月促銷回顧和本月促銷計劃；上月重點工作回顧和本月重點工作計劃；經銷商開發回顧；重點產品推廣回顧；市場問題及需要支持等。
由于策略對路，執行到位，A酒南陽辦事處在2004年元月就靠商超的銷售增長打了一個漂亮的翻身仗：元月實際銷售為去年同期的232%，一個月完成了第一季度銷售任務，為使市場2004年進入良性發展贏得了調整的時間。截止2004年12月底，經過一年的調整，A酒南陽辦事處全年實際完成銷售額1295萬，比2003年同期增長了62.5%,在A酒全國45個辦事處中位居第三。在銷售額增長的同時，產品線清晰，經銷商庫存合理，市場進入了一種較為良性的循環。
年終看到這份數據時,王斐笑了！對一名有責任感的銷售經理來說，市場份額的的提升就是自己努力的最大回報了！
二、 制定營銷策略
南陽辦事處已經連續幾年市場下滑，沒有完成過任務，整個銷售隊伍士氣低落，上級也迫切希望王斐的到來能使該辦事處有所改觀，能否在春節打一個漂亮的“短、平、快”，其實某種意義上來說對南陽辦事處具有戰略意義，但王斐知道一個優秀的銷售經理必須能夠平衡短期業績指標的壓力和市場長期發展的矛盾，如果只顧眼前，以后的市場問題會越來越大。針對市場存在的問題，兼顧短期上量和長期發展，王斐制定了以下營銷策略：
1、 春節前集中力量突破商超渠道
白酒終端主要指酒店、商超、便民店。三個渠道中酒店的競爭是最激烈的，進店費、買斷促銷費、開瓶費等各種名目的費用層出不窮，投入大但收益沒有保證。便民店渠道主要銷售那些品牌影響力較大，有一定指名購買率的產品。在薄弱市場，這兩個渠道的投入產出期都較長。而在商超渠道，受消費環境影響，消費者沖動購買的概率較大，如成功運作，能夠快速上量。
經過調查，王斐發現南陽辦事處所轄三個地區商超的白酒銷量雖然沒有發達城市那么大，但仍然有一定的規模和銷量，春節前后銷量更大。且由于當時大部分白酒廠家都缺乏做商超的經驗，不重視商超，所以競爭也不太激烈�！�
通過上述分析，王斐決定引進二個產品只在商超銷售，采用高定價高促銷的營銷策略，在春節重點突破商超渠道。
2、春節后對市場進行重新定位，突破重點市場。
南陽辦事處前期采取的是全面開發的市場策略，這種策略并不適合A酒薄弱區域市場。春節后，王斐將所轄區域市場進行了重新定位，劃分為重點市場和自由發展市場，集中資源突破重點市場，對重點市場制訂合理的產品線和重點產品推廣計劃，力爭在重點市場突破重點產品、突破重點渠道，帶動全系列、全渠道發展。而在自由發展市場只根據經銷商的優勢渠道，制定好產品線和價格體系，指導經銷商利用利差自行促銷，不壓貨，不進行大的投入，不在全渠道投入，伺機發展。
3、重新規劃產品線，制定主推產品推廣計劃。
一個白酒品牌要想成功啟動薄弱市場，都會經歷“產品——品牌——產品線”的過程。開始啟動市場時，集中資源推廣一個產品，消費者接受了這個新品，也就接受了這個品牌，然后再增加產品線，擴大銷售。
基于這個思路，王斐對產品線重新進行了規劃，將產品線分為三類：辦事處主推產品、區域主銷產品、策略性產品，并將辦事處的主推產品確定為三個，對其做了詳細的推廣指導方案。要求各區域市場的銷售人員在維護好目前主銷產品銷售的同時，必須引進辦事處確定的三個重點產品，但可以根據經銷商的渠道特點和市場實際情況，前期只集中資源主推其中一個產品。策略性產品作為補充，采用高定價策略，依靠產品本身價差進行促銷，不要求經銷商大量進貨，不投入任何費用支持。
三、 培訓隊伍，統一思想
制定好營銷策略后，王斐召開了為期兩天的辦事處全員會議，會上王斐詳細講述了自己下一步的計劃和營銷策略，并針對南陽辦事處部分銷售人員思路不清晰、終端管理技巧和經銷商關系管理技巧缺乏的現狀，進行了相關培訓。培訓的主要內容為：銷售人員應有的正確的思維方式和工作態度；如何做區域市場銷售規劃；不同渠道的營銷策略；如何管理好經銷商關系；如何指導經銷商業務員進行終端管理；溝通技巧簡介；自我時間管理技巧簡介等。
通過這次會議和培訓，扭轉了部分銷售人員一些錯誤的觀念，南陽辦事處銷售全員基本統一了思想，對下一步如何工作有了清楚的認識，為下一步工作的開展打下了很好的基礎。
四、 強調執行，注重細節
再好的營銷策略，沒有良好的執行力也只是紙上談兵。為了加強執行力，王斐加強了細節和過程管理。王斐要求辦事處全員加強對各渠道的細節管理，譬如針對超市渠道，就制定了產品線規范、貨架陳列規范，堆頭端架陳列規范、堆頭端架談判規范、超市旺季備貨規范、促銷活動規范、贈品管理規范、POP張貼規范、促銷人員管理規范等一系列辦事處細節管理規范，并在日常工作中進行指導和監督。
為了加強過程控制，及早發現問題，王斐制定了旬工作行程回顧與計劃和月工作回顧與計劃統一文本。要求南陽辦事處全員每旬10號、20號、30號發旬工作行程回顧與計劃的郵件或傳真到辦事處，對上旬工作和行程進行回顧，對下旬工作和行程進行計劃。在每月固定時間召開的辦事處例會上辦事處全員要提交月工作回顧與計劃并自己進行匯報，月工作回顧與計劃主要內容為：上月銷售任務回顧和本月計劃；經銷商上月庫存分析；經銷商本月進貨計劃；上月促銷回顧和本月促銷計劃；上月重點工作回顧和本月重點工作計劃；經銷商開發回顧；重點產品推廣回顧；市場問題及需要支持等�！ �
由于策略對路，執行到位，A酒南陽辦事處在2004年元月就靠商超的銷售增長打了一個漂亮的翻身仗：元月實際銷售為去年同期的232%，一個月完成了第一季度銷售任務，為使市場2004年進入良性發展贏得了調整的時間。截止2004年12月底，經過一年的調整，A酒南陽辦事處全年實際完成銷售額1295萬，比2003年同期增長了62.5%,在A酒全國45個辦事處中位居第三。在銷售額增長的同時，產品線清晰，經銷商庫存合理，市場進入了一種較為良性的循環。
年終看到這份數據時,王斐笑了！對一名有責任感的銷售經理來說，市場份額的的提升就是自己努力的最大回報了！
作者：王德保，聯系電話：13393923288，電子郵件：iamwangdebao@sina.com